2013-09-30

孙　锐1；张文勤2，

（１中国人事科学研究院  北京  100101；

2 南京财经大学，江苏南京　210046）

     摘要：加快培养大批科技创新人才是建设创新型国家的重要任务。本文基于前期调研，提出创新、创造过程是一种问题解决过程，在此基础上探讨了创新人才养的动态创新能力培养定位，围绕典型企业相关实践做法，分析了重大项目实践，组织学习机制与创新人才培养的关系，提出了基于动态能力的科技创新人才培养策略模型及相关策略途径。

关键词 创新人才、动态能力、组织学习、人力资源管理、项目实践

0．前言

2010年中央颁布的《国家中长期人才发展规划纲要(2010--2020)》(简称《人才规划》)，提出了未来10年人才优先发展的战略布局，其中居于首位的是培养造就创新型科技人才队伍。人才是一个国家的命脉，而创新人才是当今世界最重要、最宝贵、最稀缺的战略性资源。目前中国正处于从人力资源大国向人力资源强国的转变过程中，一方面，我国教育与科技事业蓬勃发展，已成为名副其实的科技、教育和人才大国[1]；；另一方面，我国面临着高层次创新人才短缺、科技人才队伍结构失衡、人才整体创新能力偏弱，企业技术创新人才相对不足等诸多问题的挑战[2]，严重影响着我国产业结构升级、经济发展方式转变和经济社会可持续发展。因此，深刻反思创新人才培养体系机制，依据科技创新人才成长和培养规律，深入研究如何培养和造就具有较高创新水平和竞争能力的创新人才队伍，对建设创新型国家、提升企业自主创新能力，全面推进人才队伍建设具有重要意义。

在社会主义市场经济条件下，企业是自主创新的主体，也应成为创新人才培养的基本主体。但从我国实际情况来看，许多企业对创新人才培养问题还缺乏系统、深入的认识，尚未建立起有效的创新人才开发培养机制，突出表现在我国企业研发人才规模不大，缺少科技高水平领军人才上；在理论探讨方面，大多数研究主要从教育和激励层面展开，深入到企业创新微观组织行为过程的研究非常匮乏 [3，4]。《人才规划》提出，人才培养要积极创新体制机制，促进创新人才向企业和一线集聚。在当前形势下，要转方式、调结构，必须建立和完善以企业为主体的技术创新人才培养体系。为此，需要改变急功近利的心态，结合创新管理和人力资源管理相关理论，提出一套有利于企业技术创新人才成长的培养模式和管理途径，为创新人才营造更加适合其发展的组织环境，形成有效的人才开发与管理机制。因此，本文首先在前期调研的基础上，提出创新、创造过程是一种问题解决过程，进而探讨了创新人才培养应着眼于塑造动态创新能力的观点，然后，以调研企业为例对其高绩效科技创新人才培养实践进行了归纳总结，此后，对围绕重大项目实践，基于组织学习机制的创新人才培养模式，与创新人才动态创新能力塑造间的关系进行了研究，并据此提出重大项目实践、组织学习与科技创新人才培养策略模型，分析其中的相关机制和管理要素，以期对创新人才培养管理实践有所借鉴。

1．创新、创造过程是一种问题解决过程

创新、创造本身是一个发现和解决非结构化问题的过程，其中涉及相关知识和智力的应用。个体在参与创新活动时，首先要对问题或任务进行描述、认知和解析，此后调动相关知识、信息储备来发现问题解决机会和创新途径，同时进行试错性反应，通过这种反应尝试建构问题解决方案[6,7]。在这一创新微观过程或问题解决过程中，涉及个人记忆的检索、关联、类推，智力的合成、转换、归类，相关概念、构思的属性发现、解析，以及相关功能推理和应用情景转换等脑力、智力活动[8]。创新人才知识、技能的精炼、整合和再造活动也延续于创新过程之中，这些活动使得创新可以根据需要被聚焦或者扩展。Csiksentmihalyi将创造、创新视为一个种态过程，认为其中涉及领域（domain）、个人（individual）与场景（field）三者的互动[9]：领域传递信息到个人，个人在场景下制造变异，场景将变异添加至领域。Amabile则指出，个体创造力是领域相关技能、创造力技能、工作动机三种组成成分的交叠部分，三者的交叠程度越大，个体表现出的创造力就越高；而个体创造力会推动组织的创新，组织创新的程度又取决于其资源配备、管理实践和组织动机的聚合部分[10]，如图1所示。由此可见，创新人才工作的关键特征是在一定任务场景中，凭借其专业领域积累，发现创新机会，在个体动机驱使下，获取外部信息，描述和定义问题，激活相关知识储备，运用自身能力、技能和经验评价、搜寻和探索问题解决方案。这本质上是一个在特定场景中，发现问题、解决问题的过程，其中个体创造力表现为在这一过程中所运用的各种智力品质的总和，其中也包括个体情绪与内在动机等。国际创新研究专家吉尔福德曾经指出，“创新”和“问题解决”这两个概念具有本质上的一致性[11]，因为二者都需要将既有的知识经验加以转换来产生新事物。因此，创新活动可以视为一种特别的问题解决历程，只是这一历程是基于特定任务情景的，并且往往是分阶段的，非线性的，循环往复的。而那些表现出创新能力的创新人才个体，就是那些在某些专业领域中，针对特定任务，能够重新定义问题，解决问题，并且其取得被认可、被接纳的创造性成果的人。

图1略

如上所述，创新人才的创造实践过程往往要历经资源约束和创意酝酿的创新生成过程和探索历程，其中必要的工作动机和知识积累是创新的前提准备，而环境氛围、专业背景、任务情景等也将在背后起着重要影响。这一过程中体现着创新人才培养的重要规律。

2．创新人才培养应着眼于塑造动态创新能力

在当今时代背景下，创新具有不可预测、不可组织、不可系统化的特征，这对创新参与者在知识存量、知识结构、知识运用能力、创新能力、应变能力和学习速度等方面提出了更高要求[12]。一般而言，人才“培养”是在特定的组织环境下，通过专门的指导活动使员工掌握工作相关的知识、规则与技能，改善其工作模式、态度和效率[13]，以保证员工胜任工作或符合岗位发展的要求，创造更多效益的人力资源管理活动。孙锐曾提出，作为创新责任的主要承担者，创新人才需要从任务特征和组织情景出发，以发展的眼光，不断深化对相关业务领域的认知，动态的获取和掌握相关创新资源，并根据环境的变化对自身素质和能力结构做出适时的调整、优化和升级，以塑造柔性化的动态创新能力才能取得创新实效[4，12，13]。动态能力是一种在变化的环境中建立、整合和重组资源与能力的能力[14]。面对复杂、多变的创新性任务，创新人才要获得关于提出特定问题解决方案所需的方法和知识集合，就需要动态的调整和配置个体知识、技能集，形成多元化知识要素的动态组合能力。

在高风险的创新环境下，只有形成动态能力才能提高结构不良问题的解决效率。创新人才动态能力的塑造过程实质上就是其不断拓展和提升从事创新工作的综合素质，并动态构建其创新能力要素集合的过程。他们只有通过持续性地学习和实践活动，不断获取、整合和应用各种专业技能、知识和能力，进行创造性和开拓性工作，才能达到不断提供创新性产品和服务的社会期望。与此相适应，组织人力资源管理工作应以一种系统化的方式来推动外部知识资源的获取和内部知识经验流动，通过正式或非正式的培养过程，推动创新工作所需的社会协作技巧技能发展，实现人员知识能力重组和潜力开发，塑造创新个体具有较强反应性和适应性的个体动态创新能力。

图略

组织理论提出了一个重要观点，就是组织的洞察力以及创造性想法源于组织内的个体而非组织本身[15]。组织内的创新能量，不仅有一个从无到有的孕育过程，也即创新的量变过程；同时，还有一个创新能量在不同组织层次间流动、演变、放大、转化的过程，我们将之称为创新能量的质变过程。可以想象，从个体层次上的一个Idea（创意）的产生，到经过群体的评价、讨论、完善和增强，再到组织层面上各种资源的调配和生产，将之转化为一个具体、有形的产品或者服务，创新历程实现了由前半段到后半段的转化，也完成了由虚拟、抽象的创新意象到有像、有形的价值载体生成的转化，“创新”才能获得实现和体现。因此，从战略角度来看，创新人才的个体动态创新能力在组织创新中发挥着基础性作用，它可能为企业带来竞争优势来源的异质性。

从个体动态创新能力的提升到组织创新人才群体涌现及创新绩效的转化，需要一种持续的，跨层次的集体学习机制，这种机制也是组织内部创新人才培养的系统化过程。有计划、高效地对已获取和正获取的，寄存于创新人才群体身上的知识、经验进行整合、内化、活化，有助于塑造基于人才动态创新能力的创新智力资本。组织实施基于特定组织背景组织创新活动，如围绕重大项目聚集人才，解决实际任务问题，在任务情景中容纳进知识管理、组织学习以及人力资源管理实践独特的关联管理要素、实践和流程，同时培育塑造推动创新的组织氛围，完善支持创新的后勤保障[16]，将有利于形成人才群体性动态创新能力，并使组织的创新行为具有不可模仿性和难以移植性。创新人才培养与组织项目流程紧密结合在一起，其中的动态性、项目性、群体性和社会性组织学习活动对创新人才动态能力培育产生着重要影响，其模型如图2所示。

3．高绩效科技创新人才培养模式与途径分析

改革开放30年来，有些管理先进的高新技术企业，显现出较强的自主创新能力，成为行业发展的领跑者。同时，他们在创新人才培养方面，建立起了独特的管理制度和体系，积累了一定先进管理经验。基于前期对典型高新技术企业的实践调研[17,18,19]，笔者将创新人才培养典型实践归纳为以下内容：

（1）完善创新载体，推动创新团队运作

搭建创新人才培养的基本载体，是企业创新人才培养的首要条件。在创新导向的企业组织中，建立跨部门交叉的矩阵式组织结构成为一种典型经验。矩阵式组织结构有助于形成跨部门项目团队，当这种项目团队承担创新性任务时，由于其成员来自不同职能或技术部门，因此不仅能带来创新所需的物质资源，也能集合多种专家技能。这种跨部门团队形式，不仅是推动创新研发项目实施的基本任务单元，也是将成为创新人才培养的孵化器和基本载体。在这种组织结构下，创新任务的执行过程，也是创新人才的参与和提升过程。围绕特定创新任务的执行，来自不同领域的技术人员，需要经历建设性的合作和问题解决过程，其中不同知识、经验和技能的整合、应用，对创新人才意义重大，它有助于员工自身和集体创新能力的提升。因此企业应高度重视创新团队建设工作。在创新团队的组建中要注意三点：一是团队成员要具有互补经验和技能，这样才能保证产生一加一大于二的效果；二是要注意团队成员的前期积累，以及对相关技术或顾客的熟悉程度，这样才能保证团队成员对任务实现有所贡献；三是要选择一个适合的团队领导，团队领导不仅应具备智商，更应具备一定情商。一个好的团队领导才会保证即使在较大的创新风险和工作压力下仍会有紧密追随的下属。调研发现，对企业而言,其创新活动或研发项目不仅是一种创新问题的解决过程，更是一种创新参与者的集体互动与能力开发过程。企业跨部门团队成员在创新过程中的协调搭配、同步互动，在显性层面上有助于团队任务实现，在隐性层面上有助于创新人才间知识共享和转移。

（2）提供宽松空间，促进人际交流沟通

创新有时是一种对传统思维和行为方式的反叛，因此会在组织内部激起种种阻力。而创新的实现，需要组织提供一种宽松的空间，给予创新者以充分思考和选择的自由，配合种种软件和硬件条件，甚至是提供更强有力的后盾和支持。与此相对应，在创新人才培养方面，组织应充分考虑科技人员的工作兴趣和个人意愿，并赋予潜在创新人才一定的工作自治性和自我决策权。在工作安排、工作方式和工作监督上，实行弹性的分散化管理，增强其工作的灵活性和个人自由度。其中要加强沟通和反馈，通过定期的交流和会议制度保证组织成员工作活动的目标导向和有序进行。在基于组织技术实践的创新人才成长过程中，其领导和管理者应定位于后勤和支持者角色，与科技人员保持较近的情感距离，关心和支持他们正在做的工作，进行顺畅的意见交换，帮助他们克服或大或小的困难，有效的协调工作任务的不一致性，减少、消除工作团队中的负面冲突，以使他们产生心理上的安全感和责任感。此外，企业内部应当建立有利于科技人员进行有效互动、交流的沟通渠道，以推动组织内部知识、技术的发布、推广和共享。具有较高创新绩效的高科技企业，往往通过建设半开放式的研发工作平台，将所有研发创新员工和创新团队集结同一场地进行“群体式”工作，促进了跨团队、跨部门、跨人际的信息联系、经验交流和知识借鉴。也有企业通过建立大量相互交叉的矩阵型工作平台，推动了组织内正式和非正式的人际关系网络的建立，为创新者经验诀窍的共享、发布和转移提供了便利。因此，开放式的组织工作设计不仅会为创新人才成长提供必要的群体学习场所，也为具体创意的产生、提出提供了火花来源。

（3）完善组织制度，重视经验诀窍

传承面对一项技术创新性难题，创新人才或创新团体仅靠前期经验和知识积累可能难以解决，这种情况在现代创新活动中经常发生。创新导向的企业往往通过完善智力资本相关制度建设，提供“技术难题”的求助途径或保障经验诀窍的有序传承。例如，在某些创新型高新技术企业中，建立了可称为“问题黑板”的难题求助机制，以保证研发人员在急需时获得相关技术解决方案或提示。当研发人员遭遇创新难题时，一种途径可以求助于专业职能部门寻求解决方法，如果求助失败，则可在企业开放研发平台上设置的多块空白黑板，即“问题黑板”上对技术难题进行描述，公司内的其他技术专家将以自发的方式在问题纪录上提出相关解答方案或解决途径。每经过一段时间，组织有专门人员对“问题黑板”上“技术问答”进行搜集、整理，并以一种“经验借鉴卡”的资料管理工具进行积累、记录。所以“经验借鉴卡”成为保存企业关键相关技术瓶颈和难题、技术细节及相应解决方案的重要知识管理工具。当一位新的研发人员加入或者希望进行自我提升时，通过学习“经验借鉴卡”，就可以快速掌握组织相关技术经验的结晶，提升其创新研发效率。有更多的企业，针对现代创新人才培养，建立了一对一的专家辅导制度，也即“传帮带”制度。其中较为典型的做法是，组织人力资源管理部门与创新人才所在部门合作，针对创新人才培养对象的经验和能力水平，及对其创新能力和创新绩效的预期，为其指定一位专业导师。专业导师负责承担技术指导和工作解疑任务，并为培养对象提供有针对性的专业发展咨询，他们一般由组织内的资深技术专家担任。随着创新人才专业能力不断提升，其导师将会更换为具有更高水平的专家。这种一对一的专家辅导和创新人才“过程导引”制度将成为高水平创新人才成长的进步阶梯。

（4）塑造创新氛围， 打造内部支持环境

培养创新型人才，需要组织在保证相关资源和财政投入的基础上，强化创新软环境建设，将打造一支团结自信、善于学习、勇于创新的企业人才队伍作为提升组织创新能力的支点。组织要确立革新挑战、勇于创新、团队合作与尽职尽责的核心价值观，并在全公司内推行容忍风险、鼓励学习，允许犯错误的开放型企业文化，由企业领导者亲自推动宣传，带动组织的创新气氛的提升。此外，“支持创新”的领导方式和组织创新氛围塑造也不可或缺。“支持创新”意味着赋予科技人员更加广阔的发挥空间，鼓励员工进行自我突破，塑造敢为人先的企业精神，引导期持续提升个人和组织创新能力，积极投入到试验、创意和协作等创新活动中去。其中，组织创新氛围是个体创新中人际关系的融合剂和组织创新流程的润滑剂。不论在企业还是在其他非盈利组织中，从创造性想法的提出，到新产品、新技术的问世，都需要组织成员的协同配合，其间涉及一系列个体、群体与组织的社会化交互过程，并且创新成效与创新者个体的情绪等心理要素密切相关。组织创新氛围可以在组织成员和客观环境之间起到关键的连接功能，组织创新气氛，即组织创新支持感知是否建立，会直接影响到组织内的成员是不是能创新、敢创新、愿创新。组织成员所处的工作环境对创新的激励程度越高，创新活动可运用的资源越多，员工的创新支持感知也就会越强，从而推动员工更多的创新投入，最终引导组织创新水平和创新人才整体水平的提升。

4．重大研发项目实践、组织学习机制与科技创新人才培养

4.1创新人才成长与组织学习机制

德鲁克提出了“知识工作者”的概念，并认为持续的创新是知识工作者的核心特征，而这种创新在很大程度上是围绕着组织内的“任务”完成的，如图3所示[12,20]。科技创新人才是最典型的知识工作者。由于创新任务的工作内隐性及质量要求，知识工作者完成任务需要给予导出其责任心的工作自主性，而持续的学习与教导活动必须成为工作的重要组成部分[20]。创新本身作为一种智力资本的释放、传递与知识交互的复合产物，创新动态能力的增强涉及对知识的知觉、关联、同化以及应用等一系列过程，同时，也需要一个人际互动和尝试错误的学习过程，其中包括对多样化问题解决经验的累积[21,22]。

图3略

动态能力是主体不断调适、整合和重构其能力以应对快速变化环境的能力。Zollo& Winter从另一个角度给出了动态能力的另一种定义[21]：一种持续的关于集体行动的学习方式，通过这种方式主体建立和修正其行为模式以不断实现更高的绩效。他们强调动态能力源于一种系统的、持续的组织学习机制，并强调智力资本是构建动态能力的基础。在竞争环境和风险环境下，科技创新人才实现创新需要以组织学习机制，动态视角搜寻新知识，更新知识结构，塑造具有适应柔性的创新智力资本。

组织学习机制通过以下途径促进创新人才智力资本更新和动态能力进化[5，13，22，23]：通过基于实际问题解决(Problem Solving)的学习，在知识整合与经验集成（Implementing & Integrating）中学习，在师带徒和“做中学”的行动学习，开展实践、试验与原型设计(Experimenting & Prototying)，拓展创造视野、增强创新意识，知晓创新途径，获取创新方法。围绕特定任务实施，基于特定任务情景，引入、吸收、内化外部新知识，塑造创新型智力资本。持续更新智力资本的知识基和经验库，动态掌握新工具，获取新知识，优化新流程，发展应对多样化任务情景的柔性适应能力，形成动态性能力塑造模式，持续改善组织研发创新行为模式，提升创新绩效。将改进的创新行为模式输出反馈到组织学习的输入端，以使组织学习机制根据个体创新模式效果进行实时的适应性调整。

4.2 围绕重大项目实施的科技创新人才培养机理

Gavetti和Levinthal曾经指出[24]：高效的组织模式对过去行为方式进行选优、保留和沉淀的结果。其中表明了特定的组织载体及隐性知识对组织智力资本塑造的重要性。也有研究发现，个体的技术学习有助于提升个体创新所必备的能力、知识和动机[26]。个体的能力或能力与特定的工作背景、任务情景有密切联系，因而对于其他特定的组织背景和任务情景，先前有效的能力组合可能不具有可移植性。个人的创新能力要素包括思维中蕴藏的知识、对基本原理的认识、专门技术、个体素质和基本技能等，它可以通过员工基于高效组织的研发运作模式，围绕组织特定的重大研发项目活动，在基于工作场所的组织学习和创新实践中获得，其中包括与他人合作获取外部知识，在任务实践中内化、整合、活化，最终形成根植于个人的独特、隐性知识过。

图4

资料来源：Nonaka, I. & Konno, N,The concept of “Ba” : Building a foundation for Knowledge creation,  1998

Nonaka和 Konno等提出“Ba”的概念[26]，可以将其表达为如图4所示[23]。他们所指的“Ba”意为知识创新的空间，也即知识学习发生的场所。“Ba”可以是物质空间，也可以是虚拟空间，它可以依据建立感情和信任、共享知识、规范知识和探索实践等不同的功能侧重，分为发起巴、对话巴、系统性巴和演练巴等，在其中不断进行着知识获取、分享、转化和应用的SECI螺旋循环。围绕重大项目的创新人才培养实践，其中蕴含着基于实践任务的组织学习机制。“重大项目”的设置本身形成了一个“Ba”，其中体现着教育与实践相结合，学习与应用相结合，创新与生产相结合。 “Ba”为个人、群体、项目、知识、任务和环境之间建立联系提供了能量交换平台，同时也是将问题学习、经验学习、行动学习连接起来的场所，使组织学习和人才培养成为一个有机的过程体系。在这个“Ba”中，组织、团体、个体，以及新手、专家的知识性、经验性、概念性智力资产，在认知、探索和互动中得到结构、性质上的动态更新和升级。其中的关键活动是问题学习、经验学习、行动学习活动。在“Ba”中，知识应用、观点碰撞和创意批判有助于创新人才深化对其行为模式与创新成果间因果关系的理解，“Ba”为基于组织学习的创新人才动态能力进化机制提供了载体平台。

4.3重大项目实践、组织创新环境与科技创新人才培养策略模型

“创新”的动态性推动了以重大项目为平台的创新人才培养模式的产生。在上述讨论基础上，我们提出一个研发项目平台、组织学习与科技创新人才培养策略模型，如图6所示。前期调研表明，创新人才的专业技能通常是以工作场所的实际问题作为开发工具的，而解决复杂性问题的动态能力通常在实践或实验基础产生的[5,13,27,28]。基于重大项目的“Ba”，建立了以项目和团队运作为基础，具有边界柔性，可渗透、可扩展的灵活、自主“价值创造”平台。由于创新任务中某些隐性知识只能通过实际参与中的观察、揣摩和感悟，以个人体验的方式探悉[5]，使得“Ba”中“基于问题的学习”、“经验学习”和“行动学习”在创新人才培养中具有不可替代的价值，他们有助于形成个体动态创新能力。

图6

而上节中围绕研发项目的典型创新人才培养经验，如完善创新载体，推进团队运作；提供宽松空间，促进人际交流；完善组织制度，重视经验传承，以及在领导支持和全员参与下形成支持的环境，塑造创新的氛围等本身就是三类组织学习的具体体现，或者反映着重要的组织保障层面，对基于组织学习的创新人才动态能力塑造发挥着重要作用，产生着重要贡献。有效运用基于重大项目实践的创新人才培养模式将有助于提升创新智力资本的开发成效。国内著名汽车厂商奇瑞公司多年来致力于推动实施行业前瞻的底层研发项目[29]。在重大项目实施过程中，公司鼓励每位创新参与者就技术路线和问题解决方案发表看法，提出建议。当遇到关键技术难题时，公司高层会亲自召集技术人员会商讨论，并推动尝试多种可行方案。公司不会由于一个研发项目的失败而追究一个人的责任，也不会由此降低创新人员的绩效考评和薪酬水平。奇瑞最初提出自主研发发动机项目时遇到各个方面的阻力，因为发动机研发项目风险太大，挑战性太高。但董事长还是给予大力支持和鼓励，他讲如果项目失败了，我们会得到大项目的过程经验，你们不会受到惩罚；但是如果项目成功了，我们大家就都成功了。公司基于项目实施以各方面的管理和资源支持，最终奇瑞的发动机研发项目获得成功，令业内刮目相看。奇瑞聚焦重大研发项目，塑造支持性的组织环境氛围，为提供充分的组织条件，推动技术人才在项目实践中不断锻炼、摔打，在取得突出研发绩效的同时，也锻炼出一大批勇于开拓、善动钻研的技术创新骨干队伍。

企业要承担起作为创新人才培养主体的责任。科技创新人才最好的成长通道是以大项目、大工程来铺就的。“两弹一星”、“载人航天”等重大项目在培养出一流创新人才方面取得了许多成功经验。实行“人才+项目”的培养模式，将创新人才的培养和使用结合起来，依托重大科研、工程、产业攻关项目，在实践中集聚、培养和锻炼人才是未来一段时期创新人才培养的重要选择。

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